企業導入CI的目的和原因

企業導入CI的目的和原因很多，但一股情況下都要針對企業面臨的實際需要，有針對性地設定CI導入目標，實施CI戰略。根據眾多的成功范例，企業導入CI的動機大致有如下幾個方面：

（一）改變企業經營不振的現狀，克服經營困難，活化企業組織，振奮企業精神；

（二）改變陳舊、落后的企業形象，樹立嶄新的企業形象；

（三）變更企業名稱，擴大經營范圍，實現多角化經營；

　　（四）轉變企業經營方針，重整企業理念，適應“二次創業”需求；
　　（五）順應“國際化”潮流，改變不能同國際市場接軌的形象識別系統，適應國際競爭需要；
　　（六）導入新的市場戰略，開發新產品上市，借助CI導入迅速打開市場；
　　（七）強化企業的對外宣傳、公共關系和促銷活動，改變企業實力強大，但形象傳播力弱的現狀，提升企業實力形象；
　　（八）實現企業的改組、整頓，提高管理效率；
　　（九）消除負面影響，克服不利因素，創新企業形象。

中 國 CI 的 基 礎 與 實 務

一、中國CI的基礎
　　為什么中國從80年代末期開始，CI特別被人關注，而且發展勢頭非常好？中國不是很準確地，不是很完整地導入CI的企業，目前大約有2000家左右，每年導入CI的企業在不斷擴大，我覺得，中國之所以出現CI熱，有兩個原因：一是競爭的國度；二是傳播的國度。
　　中國市場發展從這幾年競爭角度來說，經過四個階段。70年代末，中國改革開放以后進入市場競爭的第一個階段，這個階段競爭什么呢？價格。老百姓手上鈔票很少，買東西希望買最便宜的東西。
　　到80年代初，尤其到中期，老百姓手上的錢越來越多了，并明白一個道理，東西便宜固然是好事，但是東西便宜買來之后質量不好，維修費實在太高，而且很麻煩。于是進入第二個階段，質量競爭。這時候質量好貴一點值得。國外的產品普遍受人歡迎。
　　到80年代末，老百姓開始發現好多的產品質量都很好，有一年中國電視機質量評比，評出了二十個第一名。這個時候競爭什么？品牌。當時有很多企業為了發展品牌做了很多的努力。這些企業到現在差不多都成為佼佼者。
　　今年開始，到下世紀初，中國企業競爭進入第四個階段，叫淘汰競爭。從價格到質量、品牌到淘汰，所謂淘汰競爭是以占有市場更多的份額來擠垮同行作為競爭目的的競爭。挑起這個競爭的企業之一是長虹。長虹從1996年上半年開始價格普遍下調，挑起一場電視機價格大戰，長虹最高調價幅度高達18%，康佳緊跟而上，最高調價幅度高達20%。長虹高叫“太陽最紅，長虹最親”，康佳的口號是“誰能夠升起，誰就是太陽”，都很有豪氣。這兩家企業的調價，導致像TCL、像熊貓這些廠家紛紛不得不加入競爭。這個競爭將導致兩個結果，一個結果是大量的、小型的電視機廠倒閉，第二個結果是將這些廠家成為他們的配套企業，或者是轉產別的行業，中國的品牌開始向大企業集中。顯然，淘汰競爭的激烈程度和悲壯程度都是以前沒有過的。
　　我去過一些地方，發現中國是企業品牌最多的一個國家，到任何縣市都可以見到沒有喝過的啤酒，沒有抽過的香煙。在這種情況下企業規模小、產品成本高，這樣的狀況肯定要改變，改變的方法就是以市場淘汰為代價的，這樣血淋淋的廝殺已經拉開帷幕，不管是主觀的參與，還是被拉進這個競爭之中，企業家都將面臨跨世紀的決策。
　　那么，怎么做？
　　競爭的另一個方面是國外跨國公司的競爭。可口可樂、百事可樂進入中國，在全國有30多個灌裝廠，到現在為止，還沒有從美國拿過一分錢來擴大再生產。“水淹七軍”，北京的北冰洋、上海的正廣和、四川的天府可樂、沈陽的霸王寺、廣州的亞洲汽水，統統擠掉，目前，只有健力寶苦苦掙扎。健力寶的實力和他們的差距到底有多大呢？健力寶目前固定資產大概有十幾個億的人民幣。可口可樂總裁講過一句話：“你們曾經說東方魔水，如果我可口可樂懶得看到你的話，我可以把你們幾年生產的產品統統買下來，全部倒入太平洋，我不會眨一眨眼睛。”所以，中國企業家有一句行話，叫別給老外盯上，因為你干不過人家。P&G和日本的花王，兩家公司進入中國，六大洗發水把中國所有的洗發精，全部擠向農村；奧妙、碧浪、太子、寶瑩四大洗衣粉進入中國市場，中國目前年產5萬噸以上的洗衣粉廠只堅持了一下，像活力28。活力28實在承擔不起巨額的廣告費，而搞新產品開發，但開發得也不是很成功，它開發的第二個產品是礦泉水，喝起來總感覺到里面有泡泡，品牌延伸做得很失敗。活力28明確表示，很可能會與別人合資或成為別的加工廠。
　　如果中國市場進一步放開，汽車、摩托車、家電這些產業更慘。因此，中國的企業家一方面內部的競爭很激烈，另一方面要面對跨國公司的競爭。與跨國公司對著干，這就像一個三歲的孩子與拳王泰森說“我們較量較量”。雀巢公司進入中國市場的時候，他們的計劃是進入中國7年之內，一分錢也不賺，只要宣傳就行，中國企業做不做得到？不要說7年，只要3年，老總就坐不住了，很多老總希望當年投資，當年出產品，當年收回最好，因為它的實力不行。在這樣嚴峻的市場競爭條件下，我們中國企業家們一定要有危機意識。一個人沒有危機感就沒有上進心，一個企業沒有危機感，這個企業絕對沒有發展前途。我們看到好多企業家，掙了一、二個億的資產后，飄得不得了，好像可以將地球倒著轉。實際上這樣的企業實力，不過是小型企業的實力。確實應該有一種危機感，否則，危機馬上就來了。因此，我們企業有一種現象叫“各領風騷二三年”。
　　我們企業家確實需要全面的謀劃。怎么謀劃？我覺得面對這樣的市場競爭，CI是企業發展謀略的一個重要手段，我曾講過，目前企業的對策是三三三制。
　　第一個三是三個本，一個是成本，一個是人本，一個是資本。
　　要參與競爭，一定要將成本降下來，在管理上下功夫。中國不是沒有技術，不是沒有人才，而是管理跟不上，人本要用好。我一位朋友說得好：“當人發現第一罐金子以后，除了錢不是錢，什么都是錢。”我很贊同，當你經過原始積累之后，融資問題已不是問題，尤其是在中國，現在人才機制還沒有完善，企業很難留住人才。第三是資本。企業光靠自身積累發展很慢，企業需要一個跳躍性的發展，這需要較雄厚的資本作后盾。
　　第二個三是權力、智力、潛力。就是企業能不能用好權力、智力，能不能挖掘潛力。
　　所謂權力，就是要得到政府的支持，很多企業聽到政企分開很高興，這只對了一半，因為實質上權力是一種財富，中國企業如果不善于和政府搞好關系，不善于得到政府的支持，企業的發展肯定受到影響。
　　亞洲四小龍之中，品牌培植最成功的就是韓國，韓國現代汽車的年產量180萬臺，比我國所有的產量還要高，它們培植的重要因素就是政府的支持。
　　第二，能不能用好智力。國外有種說法就是資本在1000萬美金以上的企業，必須有外循環系統，就是要有外腦，要想辦法得到專家，得到專業人士的指導。跟著感覺走非常危險，不如跟著科學走。與其付學費不如請專家。過河可以摸著石頭過，但是現在下海了，摸著石頭過海，肯定會被淹死，這個時候需要有導航系統。
　　第三是要用好潛力。把企業的各種優勢盤點清楚，將之用足用好。
　　最后的三，就是名人、名牌、名企業。我稱之為三名主義和三名哲學。
　　企業一定要培育一大批名人。比如說，北京百貨大樓的張炳貴、上海第一百貨公司的馬桂寧、大慶的王進喜，這些著名的人物都是企業寶貴的財富。
　　企業培植名牌同時使企業成為著名的企業，只有這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
　　中國目前的競爭是最后的晚餐，現在我國的保護越來越少，這幾年我們還有很多的優勢可以利用，可以把我們的銷售網絡建立起來。外國人進入中國以后，他還摸不到門。目前按照老外的思路來發展企業，不大會失敗，因為它規范，但是絕對不會有跳躍性的發展，因為他的思維方式和我們不一樣。比如到十字路口，他第一個問題會想什么，放個紅綠燈，然后劃兩道杠，表示看到紅綠燈要停。而在中國就不行，中國除了紅綠燈以外，還要有崗亭和警察，還要有幾個老頭，才能將十字路口管好。在這樣一種情形下，老外絕對找不出方法。因
此，進入中國市場一般都很迷茫。在這種優勢情況下，我們能把我們的市場網絡鋪下去，在今后的競爭中，你的網絡比你的產品還要值錢，這幾年機會非常難得。
　　要把各種優勢條件用起來，CI就是我們該用的優勢之一。我們開什么研討會，都喜歡突出它的作用。我感覺CI的確很有用，但是它不是萬能的，只是企業發展中的輔助因素，是企業可供利用的重要資源之一。不相信CI是錯誤的，迷信CI同樣也很危險。
　　這是中國CI發展的一個基礎，就是競爭的國度。中國門發展的第二個基礎是傳播的國度。
　　過去，我們電視很少，報紙也很少，現在，信息時代的腳步離我們越來越近了。這個世界開始進入一體化的趨勢。美國人一天要看到1500個廣告，其中他只能注意到150個，記住15個廣告。在高度的信息傳播中能不能讓別人盡快知道你，記住你，然后消費你的產品。對我們企業家來說都是一個難題。
　　在這樣的傳播方式之下，如果不懂得按照CI的原則進行傳播，你大量的廣告就浪費掉了。現在打一個市場，拿幾百萬去打，如果不會打，幾百萬下去，可能一點反應都沒有。中國現在大量的宣傳就像炸魚一樣。現在這個時代，我們企業家確實需要考慮如何把信息傳遞到最前位，最可能地減少浪費。
　　CI就是在這樣的氛圍下產生的。

二、中國CI實務
　　CI在操作過程中，應該注意這么幾個問題：
　　首先，要考慮企業與專家的關系。
　　實際上，CI的操作70%以上應該歸功于企業，CI策劃的投入和策劃是有限的。但CI推廣的價格非常高，這需要企業有足夠的實力。建設銀行CI的導入大概200來萬，但是其推廣準備花6個億。
　　CI是兩者合作的結晶體。因此，企業對CI的認識應該放在一個合適的位子上，如果企業期望把管理、經營全部交給CI去處理的話，這樣必然是失敗的。因為你對CI的期望不準確，CI是有用的，但不是萬能的。尤其是當企業的產品質量不行，款式不行，整體和發展思路不對，這個時候用CI去救它，就非常困難。
　　作為專家來說，也是這樣。是不是能夠讓更多的專家抱起團來，改變仍然是似是而非、模棱兩可的決策體系，告訴企業家，你去怎么做，而不是告訴他，這樣做有這個優勢，那樣做有那個優勢。
　　目前全國CI專家團有三十幾個，我覺得這是好現象，而且即便是廣告公司，也開始聘請外援。
　　CI是企業與專家之間的強強合作。這一點特別需要強調。只有一個強大的專家體系，才有可能為企業服務好。中國的企業家不是傻瓜，尤其是現在成功的中國企業家，都是素質非常高的，都是見過很多風浪，對本行業是非常熟悉的。要為他們作參謀，如果不是一個智囊團體的話，那就會顯得非常可笑。
　　CI必須考慮到它的獨特性，它是一種內在個性和外在包裝的統一。CI表面看起來，可能是一個包裝，但實際上它強調的是個性。
　　長期以來，我們并不強調個性，從做事到做人都強調共勝，希望強調服從群體，這個精神當然很重要，但是如果沒有個性的話，人們就缺乏識別，因為我們塑造形象，無非就是強調五個度：知名度、美譽度、定位度、指明度、忠誠度。這五個度的樹立都是以企業個性為特點的。但是我們眾多企業在企業個性上是做得不夠的，個性系統很弱化，企業品牌個性保護也很弱化，如娃哈哈。娃哈哈開始開發這個品牌是成功的。名字好，前面兩個產品開發極為成功，第一個叫“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。做父母親的知道給孩子喂食是很苦惱的事情，“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，父母親很歡迎；第二個產品也很好，“香蕉蘋果哈蜜瓜，芒果草莓水蜜桃，四季鮮果味，天天娃哈哈”。一個小女孩說：“媽媽我要喝。”小孩子說：“媽媽我想喝”，父母親馬上失去理性，兩個產品成功了。但成功以后應該考慮這個品牌的個性，可以搞成中國兒童的第一品牌，甚至可以考慮和迪斯尼抗衡，可以開發兒童服裝、兒童玩具、兒童出版物。但是娃哈哈后面的發展就有點亂套，第三個產品出來，是“八寶粥”，然后是“冰糖燕窩”，叫“冰糖燕窩好氣派，送給你的丈母娘。”娃哈哈給丈母娘，就顯得定位不是很準確。然后是“娃哈哈關帝白酒”，然后是“娃哈哈房地產開發公司”，這種品牌給人感覺似乎缺乏安全感。本來是一個個性非常好的品牌，最后把它搞得非常模糊，這非常可惜。
　　因此，一個品牌保護，它有很多辦法。比如麥當勞，我們都知道麥當勞是世界第一快餐，每隔15個小時就有一個新的麥當勞店產生。但是有誰知道麥當勞公司也是世界上最大的三大飛機制造公司之一。麥道公司就是麥當勞控股的，但是麥道飛機生產出廠的時候，絕不會把黃色“M”印上去，而是有意地將其形象與麥當勞快餐形象隔離開來。
　　我說句話供大家參考，叫“樹小不要過多分枝”。在我們的企業中有這種現象，企業整體實力不足，導致氧料供應不上。中國十個集團九個空，大量的集團公司只靠其主導產業。對企業來說是一個很大的浪費。
　　因此，個性化的色彩是CI的命根子。我們講理念的時候，為什么特別反對“團結、求實、奮進、創新”這種詞匯呢？它缺乏個性。中國企業的理念當中，有37%以上有“團結”，似乎中國不太團結，誰都用這個理念，對企業來說，就沒有個性色彩。國外一些企業理念確實讓人感覺過癮。盾豪，“自豪地超越”。還有，“干毛巾里擰出一把水”，“每一個人就是公司”，給人耳目一新的感覺。
　　北京昆侖飯店搞理念的時候，開始有很多人不喜歡，現在事實證明這個理念還是非常成功。他們的理念是：“嚴抓狠管，升騰厚愛”，看上去好像很土。他們找了兩位罰款員，要求每天罰到200元才能拿到工資。老總認為這么一個大酒店肯定有毛病，如果找不出毛病，只有兩個原因：第一個原因就是不去好好找毛病，沒有這個能力；第二個原因就是面子原因。為此，罰款員很認真地找毛病，先找大毛病，然后找小毛病，最后甚至眉毛化妝太長也罰款。
　　這種方式適合不適合我們先不管它，但是的確推動了企業的發展，這個理念至少很有個性。
　　中國在內部管理方面要做的事情特別多，有的問題理了很多年，到現在還沒有理順，比如，廠長與書記。有位老外問我，你們中國廠長和書記誰最大？我回答說：“我們是黨委領導下的廠長負責制。”他說，“余先生，這話我不理解，領導與負責分不開，誰領導誰負責，不領導不負責，我沒聽說過領導的不負責，負責的不領導。”其實，廠長、書記都沒有錯，而是關系沒有理順。
　　另外，引起同志們注意的是，一定不要把CI當作VI，廣告界對CI前段時間頗有異議，幾次廣告研討會的時候，很多的廣告學家很憤怒地說，所謂CI，就是設計界的暴利。如果CI只做VI，它對企業的幫助并不很大。
　　現在，在我們很多企業考慮導入CI的時候已經在思考這方面的問題，這是一個好事，尤其是我們做CI的時候一定要考慮CI的根基，企業的整體發展規劃、企業的內部管理、營銷網絡。否則光是一個視覺，光是一個公關廣告的話，就帶有很大的盲目性。
　　建立良好的權力機制很重要。
　　我覺得目前中國的企業要出效益，最好的辦法就是在管理上做文章，管理上確實存在著很多的問題。比如內部管理關系理順的問題，企業崗位設置問題等，企業發展的設計上，應當給全員最大的發展空間。目前企業人才短缺是一個普遍現象。企業不斷膨脹，需要不斷注入人才。而我們在CI操作過程中，往往忽視了這一點。我曾經給中國的企業家提過十六個字，“賢者居上，能者居中，功者居下，智者居策。”
　　所謂賢者居上，就是一把手一定要做好賢者。否則CI再做，規范化再搞，沒有用處。我做過一家企業的CI，CI工作由辦公室主任管，做了以后老總回來責問辦公室主任，“這個事情你怎么搞的？！”辦公室主任答道：“你不是叫我管嗎？”老總說，“你管是叫你負責，但拍板是要我來拍板的。”好了，此后所有的崗位手冊沒有用處。這種做法，值得思考。
　　賢者干什么？毛主席說：“賢者出主意，用能人。”我們可以稍微改一改，“采納主意，用好能人”，即“決策和用人”
　　能者居中。中層干部一定要能干。一個企業發展的最終決定因素實際上是它的中層隊伍。能不能真正責、權、利到位。放權要放到不亂，集權要集到不死，要在崗位設置中規定好。
　　功者居下。專業人才在第一線，一個企業要發展，一定需要有一大批專業人才，會計師、工程師。現在有很多企業看到這個人搞工程搞得不錯，就把它提拔為副總，這種做法很不好。他搞得好，可以給他重獎，甚至比老總高五倍十倍，沒有必要讓他當官，因為很多人搞專業是能手，但做領導往往是外行。
　　智者居策，就是要有一幫智囊團作為你的決策參謀。
　　企業只有擁有良好的內部管理關系，才有可能有良好的運作和發展，CI方案才不會紙上談兵。我目前做的18個企業當中，其中一大部分是中國第一品牌，但是，即便是這樣的企業， CI做完以后，推廣的水平也只能是60%左右，折扣非常大。原因是什么？關鍵一點是一個良性的企業循環機制還沒有形成。如果避開這點，CI操作的效果就會打折扣，效果打折扣，人們就開始懷疑CI。目前中國CI的成功靠什么支撐呢？靠巨額廣告費支撐。
　　因此，我覺得CI操作必須從根源上來解決問題，這樣的CI才更有生命力。

CIS 策劃過程實操!!!

第一章 CI計劃的導入程序
一、 CI計劃的途徑
　　CI的導入計劃是一種程序，按照理論和預定時間，循序進行作業，以便達到所期待的成果。所以，如欲獲得良好的CI效果，就必須制定理想的程序。那么，如何制定適合公司CI導入程序呢？關于這個問題，CI委員會必須充分檢查，制定合乎企業目的和方針的程序。一般而言，CI程序通常以CI導入計劃的形式表現。
　　各公司的CI導入計劃，會依企業特性和問題特性而有所不同，但其原則性的程序則大致相同，均可劃分為“調查”、“企劃”、“實施”３大步驟。調查工作必須把握現狀、觀測事實，并加以分析。許多公司在導入CI時，事前調查作業不夠充分，因此無法掌握現狀，常制作出缺乏依據的企劃；這種企劃內容不合理，根本無法獲得良好成效。
　　企劃必須以調查結果為基礎，配合基本思想，根據政策方向和表現重點而提出構想，同時為了利于實施作業，最理想的企劃是明確指出具體可行之道。CI的實施階段是根據企劃內容，以新思想為基礎而開發出新的識別系統，并且將此新系統向公司內外發表。

二、 CI的作業流程計劃
CI導入計劃有其預定的實施期限，且括許多復雜的項目，必須循序漸進，才能得到合理的結論和優秀的視覺系統。此外，為了配合企業目的，在計劃階段應注意如下各項：
（一）進入實施成果階段前的期間不可太倉促
　　所謂“先下手為強”，企業活動亦然。但是在公司確認CI的導入方針后，如果匆忙而機械地勉強排定計劃，反而會產生反面效果。有些公司的總經理或高級主管不了解這點，一定要按照排定的期限，訂立勉強的流程計劃，以便配合公司周年紀念日的慶典等情況。其實，配合周年慶典來發表CI的作法，必須在期限內辦理的事項很多，包括“方針的確定”、“公司名稱的確定”、“企業標志的確定”、“基本設計系統的確定”、“對外界發表”、“適用設計的相關事宜告一段落”——等，為了節省時間，而計劃把這么多的工作勉強在倉促的時間內完成，容易變成一份難以實行的CI計劃表。
（二）設計開發作業的時間不可太倉促
　　CI的設計開發作業中，最重要的是在基本設計開發期間由參加設計者充分地加以檢查。在設計開發作業的最初階段中，為了讓大家能提出優秀的構想，做設計造型的探索等，就要安排充分的檢查時間；之后，進入實際作業時，也須有足夠的時間，不可訂立機械性的不合理計劃，強迫工作人員倉促趕工，使得實施作業困難重重。
（三）重視邏輯性而循序推進CI作業
　　CI的計劃過程、背景、導入的必然性和成果等結論，以及CI開發的經過，都必須利用對內、外發表的機會加以反復說明，絕不可馬馬虎虎地推行CI，喪失公司本身對員工和外界人士的說服力。尤其在推進CI計劃時，有關企業問題的探索、調查工作、根據調查結果而作判斷的過程，如果進行得不理想，日后便很難對內部員工或外界人士說明清楚，同時也會使得CI的成效不彰。因此，不論高級主管們如何地要求趕工、趕時間，CI作業都必須確實執行，重視邏輯整合性而循序漸進。
（四）變更公司名稱、品牌時，必須辦理法律手續，制定充足的作業時間
　　公司名稱的變更須通過股東大會的決議，而品牌的更新也須辦理有關商標權的法律手續。尤其是商標權的確定，如果辦理得不順利，往往會歷經二三年的時間；這種花時間的作業，事先必須考慮周詳，才能制定出實用性強的CI計劃。
（五）發現CI計劃不合理時，應盡快重新制定
　　CI計劃的流程安排，必須考慮前后作業間的關聯性，因為前面的作業結果必然會影響到下一步作業。根據調查結果，有時也須安排追加調查；綜合性的檢查結果，有時會產生需要變更公司名稱的情況；識別系統的企劃，也會影響設計開發的條件；有些設計須先做各種測試，或重新進行設計開發作業。因此，如有必要，應重新編列流程圖，如果一開始就想制定出完美的流程圖，可以說絕無可能。所以，負責的相關人員應時常考慮實際狀況，出現必須追加或刪改的重要作業時，應毫不猶豫地重新計劃，務必制作出最適當的計劃，這就是正確的管理概念。

三、 CI計劃書范例

CI實施計劃作業表（17.1.1）
NO． 項　　　目 作業內容
1． CI計劃的開始和確認 1) 有關導入CI的企劃被批準,CI計劃的實行正式的得到公司內部的承認。2) 公司內部與CI有關的主管和其他相關人士,確實執行確認作業。3) 和公司所委托的機構（外界幕僚）訂立基本契約。
2． CI委員會等的設置 1) 設置CI委員會。2) 選定委員會負責人和事務局負責人。
3． 體制檢查 1) 以CI委員會為中心，檢查有關CI的期待成果和現狀問題。2) 如有必要，應通知相關單位來參與討論。
4． 說明表 1) 請公司內部的主要員工記下有關CI的現狀問題，以及對CI的期待事項。2) 收回說明表，經過分析后再加以整理。
5． 體制整理、CI導入方針的確認和決定 1) 以體制的檢查結果和說明表等為基礎，整理CI體制。2) 使CI計劃的推進方針明確化。3) 如有必要，可設置執行委員會來協助。
6． 實地考察事業部和流通部 1) 確實施行對外界幕僚的方針確認作業。2) 為了讓外界幕僚機構了解公司情況，可安排他們到本公司的事業部和流通部，進行實地考察。
7． 公司內部的訊息傳遞活動 1) 喚起公司員工的CI意識，進行內部啟蒙教育，使成為企劃訊息的傳遞、媒體。2) 發行“CI消息”等刊物，進行公司內部的啟蒙活動，并分別舉辦各階層員工的說明會。
8． 調查體系的企劃 1) 根據體制并以客觀地調查企業形象的實態為目的，安排調查對象、調查方法、調查理論。2) 確認調查方針。
9． 調查設計、調查對象和方法的確定 1) 選定調查對象和調查方法，具體施行有關調查問題和問卷的設計。2) 事先預估調查作業，選擇適當的調查機構。3) 確認調查作業的概略計劃表。
10． 選定調查機構 1) 與選定的調查機構訂立契約。2) 確認調查順序、調查內容的明細計劃表。
11． 調查準備 1) 根據調查計劃而進行準備工作，例如：取樣、印制問卷、分配調查工作等。2) 調整并事先約定訪問對象。
12． 實際調查 1) 確實旅行公司內、外部環境的調查作業。2) 整理收回的調查問卷，安排統計分析作業。
13． 調查結果的統計分析 1) 完成定量調查后,根據調查資料而進行統計分析。2) 收集定性調查結果的資料，并加以整理。
NO． 項　　　目 作業內容
14． 項目的提供 1) 根據情報項目的需要，設計問卷調查表。2) 將有關項目提供的方式和期限等計劃立案，同時對內部進行傳遞和說明工作。3) 整理項目收集的結果。
15． 視覺審查 分析舊有的識別系統和識別要素，進行設計的視覺審查
16． 訪問負責人 1) 直接訪問負責人，了解其意向。2) 向企業經營的負責人請教其企業理念，以便了解公司未來的活動方針，以及探索有關視覺問題等。
17． 分析調查、分析結果 1) 以一切調查結果為基礎，分析這些資料所顯示的意義。2) 找出公司目前形象活動中的問題點，借以探求未來的正確方向。
18． 制作總概念報告書 1) 根據調查的綜合整理結果，構筑CI概念的立案。2) 對于企業思想、將來的企業形象和識別問題等，都經過充分檢查并作出結論。
19． 總概念的發表 1) 向公司高級主管階層（或董事會）說明總概念。2) 審議總概念提案內容，決定實行方針和內容。
20． 企業理念體系的構筑 1) 根據總概念的實行方針和內容，檢查表現新企業理念體系的問題。2) 由高階層主管決定公司新企業理念的表現內容，加以檢查后并正式通過。3) 完成CI計劃，接收新管理系統的業務。
21． 企業標志系統的再構筑 1) 根據總概念和新企業理念而決定公司名稱、公司的標志，以及有關標志和個別標志的問題。2) 企業識別系統的再構筑作業完成后，爭取公司內外的認同。
22． 變更公司名稱、稱呼 1) 決議變更公司名稱后，先選出幾種新名稱，經過檢查后再決定新公司名稱。公司稱呼的變更方式亦然。2) 辦理必要的法律手續。
23． 制作CI設計開發計劃書 1) 根據總概念和變更公司名稱的結論，整理出設計開發條件。2) 如果須依賴外界設計時，應先制作“設計開發要領”或“設計開發指引書”。
24． 設計助理人員的挑選、訂契約 1) 挑選負責CI設計開發的設計家或設計公司。2) 必須按照“設計開發要領”的規定，和負責的設計家或機構訂立契約。
25． 選定設計家 選定設計家后，應提示調查結果的開發條件及標準，并說明各種有關設計開發的問題。
26． 介紹設計基本形態 1) 設計家完成以基本要素為中心的設計基本形態后，必須呈送給CI委員會和董事會。2) 審議此設計案。
27． 設計測試 如有必要，可指定受測對象，進行新設計基本形態的反應測驗、視認性測驗。
NO． 項　　　目 作業內容
28． 法律上檢定 1) 檢定商標、標志等這類設計案。2) 辦理商標登錄等必要的法律措施。
29． 決定設計基本形態及精致化 1) 從幾件基本形態設計案中，經由討論而選定企業的設計基本形態。2) 由幾位設計家對選定的設計案，進行造形精致化作業。
30． 制定企業標語 1) 制定企業標語，做為基本設計要素的一部分，也可采取在公司內部公開征求標語的措施。2) 企業標語決定后，應列入設計系統中。
31． 基本設計要素、系統的提案 1) 以設計基本形態為中心來開發基本設計要素，說明設計系統的提案。2) 以基本設計要素的組合為中心，經由講座而決定設計上的規則。
32． 基本設計手冊 1) 編輯基本設計手冊。2) 印制基本設計手冊。3) 制作完成復制用的清樣。
33． 對外發表計劃 1) 計劃設計開發后的對外發表。2) 做好方針、時機、方法、費用等問題的發表計劃。
34． 公司內部的訊息傳遞計劃 1) 策定有效的訴求方式，將CI的成果有效地傳遞給全體員工。2) 訊息傳遞的方針、時機、方法、順序、資料、費用等，都要有周詳的計劃。
35． 應用的適用計劃 1) 如何使開發的新設計在具體項目里展開適用，這一點必須詳細計劃。2) 適用計劃的方針、時機、方法、費用等，應安排妥當。3) 整理新設計對各項目的應用條件。
36． 應用設計開發 1) 使基本設計具體地適用于應用項目。2) 檢驗試作的具體項目。
37． 應用設計手冊 1) 編輯應用設計手冊。2) 印制應用設計手冊。
38． 新設計的適用展開 按照新設計的新項目，配合應用計劃而進行實際制作。
39． 企劃制作公司內部用的用具 1) 制作公司內部訊息傳遞用的用具。2) 制作公司內部訊息傳遞用的概念手冊。
40． 對內發表 對內發表CI成果，實行員工教育。
41． 對外發表 1) 對外發表CI成果，以及企業思想和企業標志的變化等。2) 發行報導CI消息的刊物。3) 利用廣告媒體來公開發表活動。4) 通知各交易對象。
42． CI相關計劃的推行 對于CI的相關計劃，必須考慮其實際應用問題以及在公司內有效的推行方法。
43． CI管理系統的實行 1) 確實施行CI設計的管理維持作業系統。2) 決定CI相關計劃的結束和繼續管理的問題，建立新企業情報的開發管理系統。