在一個以沃爾瑪、戴爾電腦與?？怂闺娨暸_當道的“廉價世界”，喬布斯證明，創意不僅是產品設計的關鍵，還可在企業運作的各個環節中創造奇跡

1997年初，當史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）重返他于1976年聯合創辦的蘋果電腦（Apple Computer），這家硅谷的傳奇公司正在經歷磨難。

自從1985年喬布斯被董事會解職，美國電腦產業就進入了高速發展期，康柏和戴爾都在此期間脫穎而出。而作為個人電腦的始祖，蘋果卻步履蹣跚，十年內它換過3任CEO，年銷售額卻從110億美元縮水至70億美元。1996年和1997年上半年，蘋果共虧損16億美元，以至于原本有意收購它的SUN公司選擇了放棄。戴爾電腦的邁克爾?戴爾則揶揄說：“如果我在蘋果，我會關掉這家公司，把錢還給股東。”

2004年初，當喬布斯驅車穿越紐約麥迪遜大道，幾乎在每一個路口，他都能看到行色各異的人擺弄著蘋果出品的數碼音樂播放器iPod.而到了2005年，一位不愿透露姓名的微軟高層告訴Wired雜志，微軟總部內80%的員工都在用iPod.為此，與喬布斯亦敵亦友的比爾?蓋茨不得不出面表態，稱自己并非iPod用戶。

但即使蓋茨也不得不承認，“iPod是個了不起的成功?！边^去一年間，蘋果令同行震驚地售出了826萬臺iPod，將其在全球數碼音樂播放器市場的份額由1/3提升到2/3，而其網絡音樂銷售平臺iTunes則在自己的領域占有62%的市場。這兩大成功讓蘋果跳出PC產業的拘束，成為數字娛樂業新寵。同期，蘋果的股價翻了3倍，在2005年2月拆股前，一路飆升至80美元的價位之上。而當年幾乎準備收購它的SUN的股價已經在5元之下徘徊了一年有余。

因為此種神奇表現，長期以來不停詢問“蘋果下一步該怎么走？”的分析師們表現出了前所未有的樂觀，他們預計2005年蘋果的收入將達到130億美元――較2004年收入增長33%，這并不像一家成立已有28年的公司應有的增長率。

僅用7年時間，喬布斯就贏回了尊敬。

你可將此視為過去10年間最富成效的公司再造，不過，與郭士納或艾科卡的故事大不相同，喬布斯從未試圖扮演戰略家或管理大師。他所做的是，恢復蘋果的創新能力。

注意，在這里，“創新能力”有著兩重含義：首先，如同人們通常的理解，創新意味著研發出開創時代性的產品，比如iMac與iPod.更為適用于此處的是，超越產品設計的局限，喬布斯將創新充斥在蘋果再造的各個環節之中：從扭轉公司頹勢，到開辟進入新業務，到產品營銷乃至價格戰……

當惠普、索尼們每年開發出數十款甚至更多產品并保持高速更新換代時，因為喬布斯對每個項目都要深度介入的風格，蘋果每年只能開發出1、2款產品。但幾乎每款都在市場內引發了轟動。過去5年中，在工業設計領域的奧斯卡獎美國工業設計協會（Industrial Designers Society of America）的年度評選上，蘋果獲得了比任何企業更多的獎項。

或許應該首先解答這樣一個疑問：在一個每家公司都倡導創新文化的時代，為何蘋果取得了最耀眼的成功？

在蘋果位于硅谷庫比提諾的總部，你甚至見不到任何鼓勵創新一類的宣傳標語，喬布斯稱，這是因為蘋果的創新理念相當簡單：“將每種科技發揮到極至，既能讓人們吃驚、興奮，又知道如何使用它?！?

“蘋果永遠在問：”這將給用戶提供何種程度的便利？這將對用戶有多重要？‘而Pixar（這是喬布斯擁有的另一家創意工業的奇跡）也是如此，雖然好萊塢的每個人都在說好的動畫電影的核心是情節，但當事情進展的差不多了，突然發現故事并不夠好，很少有人愿意停止生產，投入更多資金改好故事。軟件業內也經常發生類似的事情，所有人都在說’用戶至上‘，但很少有企業真的做到這點?！皢滩妓拐f。

重振
早在上個世紀1970、80年代，喬布斯就已證明了他是世界上最富前瞻性的企業家：1976年聯合創辦蘋果電腦時，他即相信電腦將變成大眾消費品。而1984年推出其力作麥金塔電腦（Macintosh）時，又是他率先將圖形操作界面和鼠標介紹給世界。

不過，因麥金塔推向市場初期業績平平，1985年夏天，30歲的喬布斯被趕出了蘋果，不久后他開始二度創業，公司名字就叫Next（“下一個”）。

如果說有什么是喬布斯在被董事會奪權時學到的，那并非是他應該開放產業標準，或是應將產品價格降到大眾能夠接受的程度，反而是：無論何時，公司都必須確立產品導向的文化。

日后回顧時，他如此評論蘋果公司的沒落：“蘋果曾在圖形界面上占據壟斷地位10年，這一壟斷是如何失去的？最初，許多優秀的產品型人才開發出許多優秀的產品，于是公司取得了壟斷，但當你在這一領域成為領先者，怎么做到更好？這時另一群人――銷售員們――開始主導了演出。壟斷由此被慢慢瓦解，最好的研發者們因為意見無法被傾聽，紛紛離開，公司也就進入了困難階段?！?

1997年，蘋果收購了Next，并由此實現了喬布斯的回歸。在重新擔任CEO的第一年，他沒有急于證明自己，而是大規?？s減了產品線，直接導致了公司收入縮水15%至59億美元，僅比1995年時的銷售額的一半稍多。他的另一舉措同樣在當時難以被理解，他找到了自己的夙敵比爾。蓋茨，售予微軟1.5億美元蘋果股票，從對方那里要到了Office和IE的蘋果電腦版權。

今天看來，其用意相當明確：將資本市場的預期降到最低，獲取更多的時間和資源完成蘋果的重建。

真正的舉措是喬布斯在幕后準備的iMac.1997年9月，受到好友甲骨文公司CEO拉里?埃里森的啟發，喬布斯決定重磅推出一款網絡計算機（NC）：它沒有存儲器，能夠直接接通到網絡之上，且價格只有PC的一半。

但當他看到甲骨文、SUN和IBM在推廣NC時成績糟糕，他果斷改變了思路，要求設計師做出一臺流線造型、顯示器與主機合為一體的電腦。

這就是1998年6月上市的iMac，這款擁有半透明的、果凍般圓潤的藍色機身的電腦重新定義了個人電腦的外貌，并迅速成為一種時尚象征。推出前，僅靠平 面與電視宣傳，就有15萬人預定了iMac，而在之后3年內，它一共售出了500萬臺。

一個秘密是：這款利潤率達到23%的產品，在其誘人的外殼之內，所有配置都與此前一代麥金塔電腦幾乎一樣！

這是一次工業設計的勝利，但同時也體現了喬布斯的無奈：由于長期流失了大批優秀員工，蘋果的技術能力已經難以迅速推出他一向強調的“insanely great”（酷斃了）的產品，更可怕的是，“這家公司已經忘記了它自己是誰。”

一方面著手大規模吸納技術天才――標準是“那些會每天挑戰彼此，而讓產品最佳化的人才”――即使蘋果的收入一度從2000年的80億美元跌至2002年的57億美元，蘋果的研發經費仍從3.8億美元提高至4.46億美元。

另一方面，喬布斯參與創意了“Think Different”（另類思考）的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。

從1998年到2000年，3年內，蘋果僅程序人員就招募了近1000名。喬布斯知道他的反擊時刻即將到來：雖然過去20年間硬件更多主導著IT業的走向，但隨著網絡的騰飛和電腦與數字家電相互融合趨勢的日益明晰，軟件能力將決定產品的價值。蘋果電腦如果試圖重振地位，首先必須再度推出領先的操作系統與應用軟件。

在喬布斯回到蘋果之前，這家公司曾經享有盛名的操作系統Mac OS X已經蒙污：系統穩定性極差，這還導致了在此系統上開發的第三方軟件日漸減少。在喬布斯的催動下，歷時3年，蘋果終于推出了最新版本Mac OS X，它的水準被媒體比喻為“保時捷和艾布拉姆斯坦克的合體”：既功能強大、運行穩定，又精巧、細致。

Mac OS X的出現，不僅為蘋果電腦提供了恢復操作系統失地的基礎（雖然至今仍未實現），更為直接的效果是，它是一個極好的開發平臺，在它之上，蘋果的程序員們可以開發出更優秀的應用軟件，比如日后獲得在線音樂銷售市場70%份額的iTunes.依靠軟件夯實蘋果的競爭基礎的同時，喬布斯不停的提出新理念，試圖依靠新產品鞏固蘋果重新啟動后積累起的動能。

這并不是一個好萊塢電影一般賞心悅目的過程。據熟悉喬布斯的人士稱，幾乎每當蘋果的重要產品即將宣告完成時，喬布斯都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質，完美主義控制狂的標志。

當第二代iMac的模型被送到喬布斯的手中，它看起來很像縮水后的第一代，“沒有什么不好，其實也挺好”，但喬布斯討厭這種感覺。

在說“OK”之前，當天喬布斯早早回了家，并找來了蘋果的ID實驗室負責人喬納森?艾韋（Jonathan Ive）――即使你不熟悉這個名字，也一定知道他設計出的產品：第一代iMac、iPod、鈦合金外殼的PowerBook和冰塊狀的Cube――兩個人在喬布斯太太的植物園里走來走去，喬布斯逐漸將自己的理想清晰化：“每件東西都必須有它存在的理由。如果你可能需要從它后面看，為什么必須要一個純平顯示器？為什么必須在顯示器放一個主機？”置身花園內，喬布斯建議，“它應該像朵向日葵。”

他用一天時間勾勒出了新產品的概念，但工程師們種出這朵“向日葵”用了2年的時間。

用戶體驗
2001年，在整個PC產業都努力向戴爾電腦學習網絡直銷，從而實現成本削減時，喬布斯選擇了逆行。他開始在全美國開設眩目的零售店，并將它一路推廣到日本和中國。

很大程度上，它們不應被稱為商店，雖然這里也銷售產品，但更多時候它為消費者提供了最直接的產品體驗――電腦可以直接被顧客擺弄，而銷售員們被“擋”在柜臺之后，只負責回答問題――為將此功能最大化，喬布斯特意聘請了流行時裝品牌Gap的經理進行選址工作。至今蘋果已經開辦了101家零售店，僅2003年一年，蘋果在其專賣店的投入就有7700萬美元?？芍钡?003年第三季度，商店們才實現整體盈利。

喬布斯此舉何意？這并非因為他急于改變蘋果的銷售，而是他強烈意識到，未來的IT產業將不以科技先進與否為最直接的評判，新的標準是它能否改進用戶體驗。

但更為實際的問題是：由于產品價格昂貴，在戴爾猛烈的價格戰攻勢下，蘋果電腦的市場占有率一路從9.4%下降到2%以下，而蘋果電腦原本擁有優勢的校園市場的份額，也從1998年的21.5%萎縮到10%左右。2000年，網絡泡沫破碎后導致了IT業大蕭條，蘋果的銷售業績隨之一落千丈，2001年初，蘋果在喬布斯1998年實現扭虧后再次出現凈虧損。

喬布斯需要一個新的突破口，搶占增量市場而不是在存量市場與戴爾肉搏。

一度，迫于資本市場的壓力，他也曾考慮是否進入PDA市場，但很快這一想法就被打消：“90%的人使用掌上設備是為了從外部獲得信息，而不是用它存儲自己的信息――手機也能做這個”。即是說，制造PDA就必須在未來進入手機市場，但喬布斯認為這并非蘋果所擅長的?？纯幢歼~（Palm）的衰落與智能手機的崛起，就知道這是個明智之舉。

命運再次對喬布斯施予援手：網絡音樂的崛起讓鮑伯。迪倫與甲殼蟲的歌迷喬布斯順理成章地進入數字娛樂業。

1990年代末期，高科技泡沫破碎之前，蘋果也試探性地進入數字娛樂產業，并把方向定為將其麥金塔電腦變為“信息生活”的中心，希望根據此組建一個應用軟件部門，推出iMovie等信息視頻產品。

但當喬布斯認為會有很多人愿意使用電腦剪輯家庭錄相時，免費音樂共享軟件Napster才是全世界網民的焦點?！拔矣X得自己像個傻瓜，”喬布斯回憶說。

好在他很快確定，應該在音樂領域有所作為。2001年，蘋果推出了音樂軟件iTunes，當時蘋果推出的口號是：“扒歌、混制、燒盤”（Rip. Mix. Burn.）。由于蘋果沒有自己的音樂部門，所以這一切都建立在盜版的前提下，甚至為此得罪了不少業界巨頭。

在iTunes推出后，喬布斯問自己：雖然在電腦上存儲及播放音樂很好，但如果能用一個類似隨身聽的便攜式存儲器播放音樂，豈非更好？

但在當時，這還是一個非常狹小的市場：2001年，全美僅售出72.4萬臺數碼音樂播放器，似乎并不值得進入。但直覺告訴喬布斯，需求是存在的，只是以往的產品普遍太差，不是只能存幾首歌的低效玩具，就是難于操作的磚頭般大的怪物。

2001年初，喬布斯讓工程師著手捕捉這一潮流，這不僅需要更改iTunes，還需要為硬件設計一個小型操作系統，并開發出像iTunes一樣適于消費者存儲、檢索音樂的操作界面。不僅如此，這款全心的播放器還必須能與電腦高速互動，擁有便于使用的界面和華麗的外觀。

工程師托尼?法戴爾（Tony Fadell）被任命為硬件小組的組長，他的任務是在圣誕節前，生產一款轟動性產品，并被授權可以調用包括喬布斯在內的任何蘋果員工。全球營銷副總裁菲爾?希勒（Phil Schiller）率先提出應該用轉盤操作，由此加快菜單操作。而設計天才艾韋則負責外觀設計：“從一開始我們就想要一個看起來無比自然、無比合理又無比簡單的產品，讓你根本不覺得它是設計出來的”。于是有了后來的風格極簡、純白的iPod，在充斥著各種顏色的數字家電市場它完全與眾不同：“它是無色的，但是一種大膽到令人震驚的無色?！?

僅用了9個月時間，iPod即告完成。這是一段令所有參與者難忘的煉獄之旅。iTunes和iPod的首席軟件設計師杰夫。羅賓（Jeff Robbin）回憶說：“我還記得與喬布斯還有其他人每天從晚上9點工作到夜里1點，只為第一臺iPod的用戶界面進行討論。每天都為界面如何更簡便一些進行測試并出錯。當有一天我們看著彼此，說：”哦，我們為什么還想把它做成別的樣子呢‘，我們知道我們到了終點?！?

2001年10月iPod發布時，399元的價格讓評論界難以看好其前景，甚至有批評人士玩笑說iPod四個字母代表“idiots price our devices”（白癡給我們的產品定的價）。

2002年，數字音樂播放器市場開始爆發，一年內售出160萬臺相關產品，較前一年超過100%的高增長。不過iPod的銷量卻始終平平，推出第一年，它只售出10萬臺。

再一次，喬布斯展現了自己魔術師般的才能，他用兩個手術改變了iPod的命運。小手術是，一改以往蘋果產品與windows不兼容的特性，讓PC用戶也可以直接使用iPod.大手術是，將iTunes從一個單機版音樂軟件變為一個網絡音樂銷售平臺。

在iTunes之前，已經有了兩個正版音樂銷售網站：Universal與SONY建立的合資公司Pressplay，以及美國在線時代華納、貝塔斯曼、EMI和靠realplay發家的RealNetworks聯手打造的MusicNet.但這兩家在線音樂商店開辦一年多后的用戶總數僅為22萬。

其失利原因，并非是消費者不愿意在網絡上購買正版音樂，而是因為害怕CD銷售的利潤受損，他們在網絡上并不銷售歌曲的永久使用權，而是“出租”：你向網站交月租費，然后只能在固定的電腦上下載音樂，當你停止付費，音樂則自動“蒸發”。這樣或許的確保護了CD的銷售，但有多少人會為那些不能復制不能移動并隨時可能消失的音樂付上每個月10美元呢？

“從來沒人去問他的用戶：你愿意為你已經買下來的歌曲每月付錢嗎？”喬布斯說：人們想擁有音樂，而不是靠租?！扒浦鴰状蟪竞图夹g公司互相恐嚇要將對方送上法庭是件痛苦的事，所以我們想與其干坐在這里看雙方互相扔石頭，還是來做點實際的吧。”

2003年4月28日，新一代iTunes發布。推出之初，iTunes已經從世界五大唱片公司拿到了100萬首歌曲的合同。雖然每次以99美分銷售一首歌，它要向唱片公司上繳65美分，但它畢竟是第一家，也是唯一一家聯合了全球五大唱片公司的在線音樂商店。

據蘋果的一位副總回憶，公司最初的目標是在前六個月內賣出100萬首歌，但達到這一預期只用了6天。而在2005年1月發布的財報中蘋果稱，至今它已經售出2.5億首正版歌曲。

與PC的兼容以及iTunes的拉動，讓iPod先抑后揚：它在隨后兩年內銷量超過1000萬臺，“21世紀的隨身聽”之名終于確立起來。雖然距離隨身聽的全球2億銷售量距離尚遠，但它做到了隨身聽所不曾做到的：超越電子產品的范疇，iPod是一種符號、一個寵物以及身份表征。

影星威爾。史密斯四處向外界宣講他是如何醉心于這個“世紀級玩具”，而以風尚著稱的女星格溫尼斯?帕特洛不僅對時尚雜志傾訴自己的iPod情結，更將自己的兒子起名叫“蘋果”。甚至不乏有人給自己的iPod起一個名字以示親密。

“軟件是一種用戶體驗。就像iPod和iTunes證明的，它不僅是電腦，同樣也是消費電子的驅動力?！眴滩妓拐J為，歸根結底，iPod的成功仍是過去幾年間公司在創新能力上突破所致，而這也為蘋果指出一條方向：消費電子產品越來越像一個“裝有某種軟件的盒子”，而傳統消費電子廠商們在軟件領域并無優勢。

當然，僅有方向是不夠的，就像當初沒有貿然進入PDA領域一樣，在外界普遍認為蘋果的下一步將是進軍便攜視頻播放器時，喬布斯相當冷靜。

“人們會把自己最喜歡的歌聽上1000遍，但沒有人會把自己最喜歡的電影看上1000遍?！弊鳛镻ixar的擁有者，喬布斯認為電影和音樂的游戲規則完全不同：“普通消費者對音質要求不高，但對畫質要求很高，而從網絡上下載DVD畫質的電影所用時間遠多于下載音樂的時間。”

價格戰
iPod的毛利率為驚人的22%，但這也被認為是一個難以長期維持的數字。蘋果如何保持自己的統治地位？近半年來，關于iPod即將降價的聲音日隆。

事實上，蘋果并非沒有過降價舉措：2003年底推出的iPod mini就是一次成功降價的行動――但蘋果的獨特才能是，它總能讓消費者意識不到這是在降價。擁有5款顏色、存儲量為4G的iPod mini價格為249美元，比此前的10G的iPod價格降低了150美元，這可謂是一記絕殺――購買原版iPod者不會覺得利益受損，更多拮據的蘋果愛好者則得到了購買iPod的機會。

但下一次降價空間何在？

喬布斯誠然可以直接將iPod和iPod mini系列產品價格分別調低一個檔次――每檔約為50美元。但這樣的調整過于生硬，會讓iPod的高貴形象受損。

于是，他再度富有創造性的，用一款新產品打開降價之門：以往，無論iPod還是iPod mini都是以硬盤為存儲器，這必然使成本較高，如果推出一款容量較小、但性價比仍維持在蘋果水準的閃存播放器，這個問題則迎刃而解。

在一年前推出iPod mini時，喬布斯還諷刺閃存類播放器是“蹩腳的小伎倆”，很少被使用，且通?！八涝诔閷侠铩薄６?005年初的Mac World上，他推出了蘋果版本的閃存播放器：iPod shuffle.這款只有一包口香糖大小，像以往任何一款iPod一樣精致性感的產品有512兆和1G兩種規格，價格僅為99美元和149美元。

加入價格戰誠然是蘋果的一種考慮，但你也可以將此視為蘋果在為某一批樂迷量身打造iPod.真正的樂迷會希望將自己的全部音樂收藏放在MP3播放器里，隨時隨地找出最想聽的播放。但更多人情愿電腦隨意播放。針對上千名iPod使用者的調查表明，隨意播放功能（shuffle）深受iPod使用者喜歡：“隨意播放讓你不知道什么將出現，但你知道那是你喜歡的，于是人們經常說：”這就像我的iPod理解我‘。“

因此，用來找歌的顯示屏并非必須，甚至功能鍵也可以被簡化為只有六個――播放、暫停、下一首、上一首、聲音提高、聲音減小。

當iPod shuffle推出后一個月后，蘋果又突然宣布了iPod系列的進一步降價舉措：4G的iPod mini降到199元，同時將其頗受批評的電池使用時間提高了一倍，達到18小時。公司同時在原來的249元價位上推出了一款6G的iPod，而其最貴的60G的iPod photo則從599元降至449元。

關于這一降價行動的目的，在iPod shuffle的成績單發布之前還很難完全看清――或許這意味著iPod shuffle系列并未取得立即成功。不過，199美元這個喬布斯眼中的“魔術價位”很可能產生極佳效果。

無論如何，iPod的火爆都給了資本市場一個希望：借助iPod產生的光暈效應，蘋果能在PC市場上發起反攻。

2004年3月底，蘋果電腦歷史上頭一次掉出IDC的全球十大電腦廠商排行榜，它在全球市場的份額從2003年初的1.8%進一步下降到1.7%.雖然其產品水準保持在高位，但其高價位也讓它始終難以打破僵局。比如2000年7月推出的冰塊一樣晶瑩剔透的 Cube對于蘋果而言就是一場災難，雖然它精美的如同一件藝術品，但很少有人愿意用1799美元購買一臺主機。

但電腦天才喬布斯顯然沒有到放棄之時――當他意識到品質很可能無法比價格更容易的撬動消費者，應對之策隨之出臺。

發布iPod shuffle同時，蘋果也推出了Mac mini.喬布斯更喜歡稱它為BYODKM――“bring your own display， keyboard and mouse”（帶上你自己的顯示器、鍵盤和鼠標）。定價800美元的Mac mini只是一臺主機，但它兼容各種顯示器、鍵盤等外設，傳統PC用戶可以用一個相對低廉的成本轉投蘋果門下。

作為蘋果歷史上第一臺真正的“低價電腦”，Mac mini實則并不便宜，據推算，如果按照蘋果電腦的標準配置購置顯示器、鍵盤、鼠標、音響，其價格與普通的iMac不相上下。

但這一頗富創意的價格戰手法至少在兩個層面算的上經典：首先，雖然擺出了降價的姿態，但蘋果的利潤率絲毫未受損。其次，這為windows-intel聯盟的傳統用戶提供了較低的轉換成本。而這一行為的附加價值是：使用過蘋果的Mac OS X，更多人會發現微軟windows是如何差勁。（記者 張亮|文）